#11 - L'incertitude n'est plus une crise à passer. C'est la nouvelle donne. Ton métier a déjà changé et l'IA t'aide.

La situation

La semaine dernière, à une table ronde TPC Leaders sur le leadership à l'ère de l'IA, deux intervenants se sont succédé : Ian Massingham, Head of Applied AI, EMEA Startups chez Anthropic, et Charles Gorintin, cofondateur et CTO d'Alan. (Merci à Mathias Frachon pour l'invitation.)

C'est une remarque de Charles qui m'a fait réfléchir. Il a fait observer que les dirigeants ont aujourd'hui accès à un niveau de détail qu'ils n'ont jamais eu, des tableaux de bord sur tout, en temps réel, et que ça remet au goût du jour un Français qu'on avait fini par ranger dans les vieux manuels : Henri Fayol.

J'ai donc commencé à me plonger dans Fayol. Et j'ai trouvé bien autre chose que ce que je croyais y trouver. Surtout, ça a résonné avec mes années à diriger une deeptech. Je n'avais pas toutes les informations nécessaires, loin de là, et je devais quand même défendre des budgets innovation et recherche sur des paris dont personne ne pouvait garantir l'issue.

Avant l'outil, une idée. Parce que c'est elle qui change la façon dont tu vas t'en servir.

Ce qu'on a oublié de Fayol

Je n'ai pas encore relu Fayol dans le texte, je ne vais pas te mentir. Mais en creusant après cette soirée, je suis tombée sur les travaux de deux chercheurs de MinesParisTech, Armand Hatchuel et Blanche Segrestin. Et ça, ça m'a percutée. Ce qu'on a retenu de Fayol, disent-ils, c'est la hiérarchie, le commandement, les cinq fonctions du manuel. Mais cette image est en partie une trahison. Ce que la postérité a gommé, c'est qu'il plaçait au centre du rôle de chef tout autre chose : la responsabilité de l'inconnu.

Pour lui, prévoir ne voulait pas dire prolonger les courbes du passé. Ça voulait dire se préparer à un avenir qu'on ne connaît pas encore. Et dans cette préparation, la recherche tenait la première place. Pas un département annexe qu'on finance quand il reste de l'argent : le cœur de l'entreprise, ce qui lui permet d'avoir un avenir.

Le plus utile pour toi, dirigeant, c'est sa façon de trier. Fayol distinguait trois régimes selon la part d'inconnu d'un chantier. Quand l'inconnu est faible, on trace un plan précis et on le suit. Quand il monte, on ne donne plus un plan mais une directive : un cap, et de l'initiative laissée à ceux qui exécutent. Et quand l'inconnu domine, le programme ne peut avoir aucune précision, alors il faut l'assumer comme tel, ce qu'il appelait une aventure. Trois régimes, pas un. C'est cette grille, vieille d'un siècle, que les deux prompts plus bas remettent au travail. Je ne l'ai pas reprise telle quelle : je l'ai adaptée pour qu'elle serve à regarder tes propres chantiers en face, et j'y ai ajouté ce qui, chez Fayol, reste le cœur du rôle : les décisions que toi seul peux prendre, là où partir à l'aventure ne sort pas d'un tableau mais demande un vrai engagement de ta part.

Un épisode de cette histoire vaut tous les schémas. En 1896, un physicien sans budget, Charles-Édouard Guillaume, vient présenter à Fayol des alliages au nickel qui se dilatent beaucoup moins que la physique de l'époque ne le prévoyait. Rien ne garantit que ça mène quelque part. Selon le récit que Guillaume en a fait, rapporté par Hatchuel et Segrestin, Fayol lui répond : "Votre travail est intéressant. Que vous faut-il pour le poursuivre ? Je suis avec vous." La collaboration durera trois décennies. Elle débouchera sur l'Invar, et sur un prix Nobel de physique en 1920, que Fayol ne pouvait évidemment pas prévoir en disant oui.

Alors une question, honnêtement. Combien de fois quelqu'un est venu te présenter un projet de recherche, incertain, sans ROI calculable, et tu as répondu : "que te faut-il, je suis avec toi ?" Si la réponse sincère est jamais, ou presque, ce n'est pas un reproche. C'est le réflexe normal d'un dirigeant noyé sous le mesurable. Et l'IA ne fait qu'exacerber cela. Comme elle absorbe tout ce qui est mesurable, il ne te reste, en propre, que ce qu'elle ne sait pas faire : parier sur l'inconnu. C'est là que se trouve la part de ton métier que rien ne fait à ta place.

Car c'est là que tout se joue. L'IA est puissante sur le connu : elle optimise, elle coordonne, elle contrôle. Elle est structurellement faible sur le radicalement nouveau, parce qu'elle est construite sur des données passées. Donc plus elle sature le champ du connu, plus elle isole, en creux, le travail qui ne se délègue pas : décider quelles zones d'inconnu l'entreprise va habiter. C'est ça, la figure d'autorité que l'IA fait ressortir, et c'est ce que Hatchuel et Segrestin appellent l'autorité créative. Le chef légitime n'est plus celui qui sait le plus, l'IA synthétise mieux que lui. C'est celui qui assume la part de pari, et qui décide, dossier par dossier, ce sur quoi il avance pour de bon et ce sur quoi il s'engage alors que rien n'est joué.

Ce que je te propose maintenant n'est qu'une première étape, très opérationnelle, pour mettre cette idée au travail dès cette semaine. Si elle te saisit comme elle m'a saisie, le texte de Hatchuel et Segrestin, celui d'Henri Fayol, Le Traité et la Notice, t'emmèneront bien plus loin que ce qu'un épisode peut faire.

Les outils nécessaires

Le raisonnement sous contrainte, c'est exactement le terrain où un bon modèle conversationnel apporte quelque chose : tu lui donnes ta réalité en vrac, il la structure et il te challenge. À condition de lui interdire de te flatter.

• claude.ai
• chat.mistral.ai — alternative EU (voir section souveraine)

La méthode

L'idée tient en une phrase : tu sépares ce que tu maîtrises déjà de ce que tu ne maîtrises pas, un peu ou beaucoup. Et sur ce dernier, la bonne réponse n'est pas d'attendre. C'est d'avancer par petites étapes, sans figer une décision que tu n'as pas les moyens de prendre. Deux prompts. Le premier classe tes chantiers. Le second les confronte à tes moyens, mais sans les traiter tous pareil : sur ce qui est connu, il regarde si tu as ce qu'il faut ; sur les aventures, il ne prétend pas deviner si ça réussira, il t'aide à borner ta mise et à fixer quand tu réévalueras. Il ne choisit pas à ta place, il éclaire le choix.

Le premier prompt fait deux gestes.

D'abord, il situe chacun de tes chantiers selon sa part d'inconnu, sur trois niveaux. Le connu : tu sais déjà faire, il n'y a qu'à exécuter, c'est ton activité historique, celle qui paie les salaires par exemple par exemple. L'inconnu maîtrisable : l'issue n'est pas certaine mais tu peux avancer par étapes et réduire le risque au fur et à mesure, comme un nouveau marché que tu testes prudemment. L'aventure : la part d'inconnu domine, aucun plan précis n'est possible, tu t'engages sans garantie en bornant le pari, comme une ligne de recherche dont personne ne peut te promettre le retour.

Ensuite, par-dessus ce classement, il repère les chantiers où la décision n'appartient qu'à toi. Ce n'est pas un quatrième niveau d'inconnu, ça se superpose aux trois autres : ce sont les sujets où aucune équipe ni aucun outil ne tranchera à ta place, où c'est ton engagement personnel de dirigeant qui est en jeu. Ce ne sont pas forcément les plus incertains, ce sont ceux qui engagent durablement l'entreprise. Il faudra tenir bon quand, pendant des semaines, il n'y aura aucun résultat. C'est là que tu tiens ton rôle, au sens où Fayol l'entendait.

Ce que tu fais :

1. Tu listes tes chantiers des 6 à 12 prochains mois et tu les fais classer par le premier prompt, qui les classe par niveau d'inconnu et repère ceux où la décision n'appartient qu'à toi.
2. Tu reprends cette carte et tu la confrontes à tes ressources réelles (budget, équipes, capacité d'absorption de l'organisation) avec le second prompt, pour faire apparaître les conflits que la liste seule masquait.
3. Tu tranches. Ça, aucun des deux prompts ne le fait à ta place. C'est le sujet de l'épisode.

Prompt 1 — La cartographie (copiable) :

Concrètement : tu copies le prompt ci-dessous et tu le colles dans Claude ou Le Chat. Tu envoies. L'IA va te demander ta liste de chantiers. Tu lui réponds en vrac, une ligne par sujet, sans chercher à bien rédiger : refonte du CRM, ouverture du marché allemand, recrutement d'un directeur technique, nouvelle gamme de produits. Elle se débrouille avec le désordre, c'est elle qui classe ensuite. Une fois que l’IA à répondu et que vous avez, peut être approfondi des sujets, tu peux envoyer le second prompt.

Note pratique : faisable en 20 minutes depuis ton téléphone. L'important n'est pas la beauté du classement, c'est ce que l'IA refuse de valider.

Prompt 2 — Le test de réalité (copiable) :

Ce que ça produit :

Le premier prompt te rend une carte, mais surtout il recatégorise. Des chantiers que tu croyais connus ressortent en aventure. Et il te signale des angles morts que tu n'avais pas posés. Le second confronte cette carte à tes moyens et fait apparaître le conflit que tu portais sans le nommer : tu as peut-être le budget pour tout lancer, mais pas les équipes pour tout mener de front. Et surtout, il ne traite pas tes chantiers de la même façon. Sur le connu, il regarde si tes moyens suffisent. Sur les aventures, il ne fait pas semblant de savoir si ça marchera, personne ne le sait : il t'aide à calibrer ta mise et à poser les moments où tu réévalueras. C'est exactement le langage qu'un board attend quand tu défends un budget recherche : pas une promesse de résultat, une mise bornée et des points de sortie.

Ce que ça ne produit pas : la décision. Aucun des deux ne te dira de te lancer, et aucun ne te donnera l'arbitrage tout fait. Ils t'aident à y voir plus clair sur ce que tu paries vraiment, et à poser un premier cadre pour t'engager sans tout risquer d'un coup. Le reste, la lucidité finale et le courage d'y aller, ça reste à toi. C'est là que réside la beauté d’être leader (entre autres).

Version souveraine

Les deux prompts tournent à l'identique sur Le Chat, l'alternative européenne. Si tu veux garder ce raisonnement stratégique, qui touche à tes chantiers et à tes arbitrages, sous juridiction UE, c'est l'option à privilégier. L'enjeu ici n'est pas la confidentialité au sens strict, mais la souveraineté : hébergement et entreprise sous droit européen, hors d'atteinte du Cloud Act.

Résultat : Comparable. Le Chat tient la consigne anti-complaisance, il ne se contente pas de reformuler joliment, il classe et il challenge. Sur les angles morts, il s'est même montré plus large que prévu, en allant chercher la capacité physique et mentale à tenir le rythme sur douze mois, un point que beaucoup de dirigeants n'inscrivent jamais dans leur plan.

Différence notable : Sur un point, Le Chat a déduit correctement un cadre juridique à partir de l'activité décrite, puis a surinterprété son importance en signalant un risque qui, dans les faits, n'en était pas un. La déduction était juste, la conséquence exagérée mais elle illustre exactement le propos de l'épisode : l'outil élargit le champ, hiérarchiser ce qui compte vraiment reste ton travail. Sur tout ce qui touche au droit, au fiscal ou au réglementaire, la relecture humaine n'est pas optionnelle.

À noter côté données : Hébergement et juridiction UE. Pertinent dès lors que tu nourris le prompt avec tes chantiers réels et tes chiffres.

Ce que ça change pour toi

Le rôle de dirigeant n'est plus le même. Quand l'incertitude devient la règle et non l'exception, piloter ne suffit plus, il faut accepter de parier. Pas à l'aveugle, l'époque ne récompense pas les têtes brûlées. Mais parier quand même, en sachant ce qu'on engage. Prendre des risques sur des choses dont personne ne peut te garantir l'issue, ce n'est plus une option réservée aux audacieux, c'est le cœur du métier.

Et dans ce contexte, la recherche n'est pas un luxe qu'on s'offre quand tout va bien. C'est exactement l'inverse. Plus l'avenir est incertain, plus elle devient vitale, parce que c'est elle qui te fabrique des options là où les autres n'en ont plus. Fayol l'avait compris il y a un siècle, en finançant un physicien sans garantie. Il avait raison.

Je te l'écris comme une DG de deeptech qui a passé des années à défendre ces budgets de recherche devant des gens qui les voyaient comme une pure dépense. Les entendre nommés enfin comme ce qu'ils sont, le moteur et pas le coût, ça fait du bien.

Source : cette lecture de Fayol s'appuie sur l'article d'Armand Hatchuel et Blanche Segrestin, Henri Fayol, théoricien de l'entreprise innovante (MinesParisTech, 2016), en accès libre sur HAL. Les notions d'inconnu, de programmes d'action et d'autorité créative leur sont empruntées.